Недостатки матрицы БКГ
Недостатки матрицы БКГ:
1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как "низкий-
высокий", не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может,
большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная
доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В
какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?
2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы,
собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что
является довольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие
максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности.
Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или
вопросительными знаками - в большинстве случаев, играющие вторые роли фирмы
имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже
превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой,
требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет
или теряет свои позиции компания и почему? Этот недостаток можно преодолеть,
указав стрелками направления движения, как это показано на рис. 5.2.
Темп роста отрасли в постоянных ценах Относительная доля рынка
высокая (>1) низкая (< 1)
Высокий (выше, чем в целом в экономике) Звезды
Вопросительные знаки
(или трудные дети)
Низкий (ниже, чем в целом в экономике)
Дойные коровы
Собаки
Рисунок 5. 2. Матрица существующего и будущего состояния портфеля
3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между
хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда
более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову.
Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак -
потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за
счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.
4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной
коровы, поскольку, во-первых инвестиционные потребности стратегии укрепления и
защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по
замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все
денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости
конкуренция зачастую ужесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема
продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые
дополнительные поступления наличных средств.
5. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы
хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы
роста отрасли и относительную долю рынка.
6. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как
эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для снижения
издержек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка превращается
в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда - нет. Следовательно, нужно
быть осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что эффект кривой опыта
является достаточно сильным фактором, дающим тотальные конкурентные
преимущества (существует гораздо больше источников конкурентных преимуществ,
чем только кривая опыта).
Подход БКГ включает три главных шага:
- разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив
последних,
- сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,
- разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.
Основные рекомендации БКГ:
1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития
выбранных "трудных детей" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные
цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких
кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.
2. "Трудные дети" с более слабыми или неясными долговременными перспективами
должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в
компании.
3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к
"собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.
4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или
"трудных детей", то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для
сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "трудных детей"
в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных
коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "трудных детей".
Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях
к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование
этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд
существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не
учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть
очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост
рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.
Матрица "привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции"
Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от
многих факторов.
Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:
- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности
СЗХ;
- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в
портфеле корпорации;
- наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ .
Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:
- стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для
каждой отрасли, в которой компания конкурирует;
- каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес,
определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;
- затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с
относительной важностью фактора успеха для отрасли;
- далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.
Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы
"рост/доля" БКГ, был предложен компанией General Electric (СЕ). Разработанная
для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии
консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица
расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности и
силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 5.4).
Рисунок 5.3. Матрица General Electric для анализа привлекательности анализа и
позиции в конкуренции
Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения
характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.
Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя
емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность
конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания;
потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей;
исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия
социального, экологического факторов, а также государственное регулирование.
Привлекательность отрасли Конкурентная позиция
хорошая средняя слабая
высокая Победитель
Победитель Знак вопроса
средняя Победитель
Средний бизнес Проигравший
низкая Производитель прибыли
Проигравший Проигравший
Рисунок 5.4 Матрица МакКинсей
Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются
как "победители" или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки
характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса
(относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).
Одна ячейка обозначена "знак вопроса" (аналог "трудные дети" матрицы БКГ). Это
неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ
превращаются в "победителей", однако есть и риск их превращения в
"проигрывающие". Одна ячейка называется "производитель прибыли" (аналог "дойных
коров" матрицы БКГ).
Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой
привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его
важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель
в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0.
Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки
каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать
шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с
весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешенных оценок всех
факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Эта
процедура представлена в табл.5.1.
Таблица 5.1 Оценка привлекательности отрасли
Показатели отраслевой привлекательности Вес Оценка Взвешенная оценка
отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост 0,15 5 0,75
Сезонные и циклические колебания 0,10 8 0,80
Технологическое состояние 0,10 1 0,10
Интенсивность конкуренции 0,25 4 1,00
Появляющиеся возможности и угрозы 0,15 1 0,15
Потребности в капитале 0,05 2 0,10
Доходность отрасли 0,10 3 0,30
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного
регулирования 0,10 7 0,70
Оценка привлекательности отрасли 1.00 - 3,90
Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в
портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение
в матрице по вертикали.
Чтобы получить количественную оценку показателя "сила / конкурентная позиция"
каждого хозяйственного подразделения, используется подход, аналогичный тому,
который использовался при оценке привлекательности отрасли.
К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля
рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по
качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических
ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента и уровень
прибыльности относительно конкурентов. Аналитику необходимо сделать выбор:
оценивать каждое хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факторов
(что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее
значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный
вывод о конкурентных позициях). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого
подразделения определяет, его положение по горизонтали матрицы: именно,
добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.
Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его
размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь
кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю
рынка данного хозяйственного подразделения.
Использование результатов анализа матрицы для разработки корпоративной
стратегии.
Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы
"привлекательность/позиция в конкуренции" касаются оценки инвестиционных
приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках
верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и
сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными
для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений,
попадающих в этих три клетки, - "расти и строить", при этом бизнес, попадающий
в клетку "высокая-сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые
высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды
бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего
в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет.
Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в
отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно
привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный
приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного
стратегического подхода. Рекомендуемые стратегии для хозяйственных
подразделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это
обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая
потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть "обдумывание и
пересмотр", использующий некоторые типы стратегии "разворота"..
Девятиклеточная матрица "привлекательность/позиция в конкуренции"
имеет три достоинства.
Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями "высокая/низкая" и
"сильная/слабая". Во-вторых, она использует значительно более широкий набор
стратегически значимых переменных.
Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и
относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много
факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в
конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно,
девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к
видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и
смогут лучше всего функционировать. Трудно возражать против концентрации
ресурсов в тех хозяйственных подразделениях, которые обладают большей
привлекательностью и конкурентной силой, против избирательного подхода к
инвестированию в подразделения, занимающие промежуточные позиции, против
изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обладающих привлекательностью и
силой, если только они не обладают высоким потенциалом к восстановлению
позиций.
Однако матрица GE, так же как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных
рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать
анализ матрицы; "привлекательность/позиция в конкуренции", это ответ на вопрос,
на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и
оборона или сбор урожая - сокращение. Такое указание, являясь ценным для
управления портфелем компании в перспективе, тем не менее, игнорирует вопрос о
стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том,
какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические
действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью
данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса,
которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала
быстрого роста.
Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:
• "проигрывающие" должны "раздеваться", ликвидироваться или подвергаться
процессу сбора урожая;
• позиции "победителей" и развивающихся "победителей" должны укрепляться
в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;
- компании должны выбрать "знаки вопроса", которые можно превратить в
"победителей";
• "производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны
использоваться для реинвестиций прибылей в "победители" или выбранные "знаки
вопроса";
• "средний бизнес" следует пытаться или превратить в "победителей", или
"раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане.
Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном "победителей" и
развивающихся "победителей", небольшое количество "производителей прибыли" и
немного малых "знаков вопроса", потенциально способных перерасти в
"победителей".
Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой
несбалансированности отражены в табл. 5.2.
Таблица 5.2 Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы
Основные проблемы Типичные симптомы Типичные коррективы
Слишком много "проигрывающих" Неадекватные финансовые потоки
Неадекватная прибыль
Неадекватный рост "Раздевание" (ликвидация)
"Сбор урожая" в СЗХ - "проигрывающий"
Приобретение "производителей прибыли"
Приобретение "победителей"
Слишком много "знаков вопроса" Неадекватные финансовые потоки
Неадекватная прибыль "Раздевание"/ликвидация/
"Сбор урожая" в выбранных "знаках вопроса"
Слишком много "производителей прибыли" Неадекватный рост
Излишние финансовые потоки Приобретение "победителей"
Выращивание/развитие выбранных "знаков вопроса"
Слишком много развивающихся
"победителей" Чрезмерные запросы средств
Чрезмерные усилия в управлении
Нестабильные рост и прибыль "Раздевание" выбранных развивающихся
"победителей"
Приобретение "производителей прибыли"
Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход
учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами
конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически
важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно.
Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических
решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно,
стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками.
Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения
фирмы.
Похожие рефераты:
